共享办公引领者WeWork的大湾区拓展计划

以下为观点新媒体对WeWork中国区副总裁、北方区及南方区总经理全斌先生采访实录:

观点新媒体:您感觉房地产行业的变化对共享办公行业,或者对WeWork自身发展有没有带来一些影响和变化?

全斌:肯定会。因为(共享办公)本身依托于房地产,底层逻辑还是依托与房地产做的。空间是第一位,空间是场景,没有这个场景后面的事情很难做。但我觉得,房地产的变化对我们来说可能也是一个好事,因为其实今天可以看到越来越多业主重视WeWork。相比以往,地产商更开放,更包容,也愿意更看到新的东西。

第一,WeWork也特别适合这个改变。今天很多业主设计的概念和很多企业的总部,多少都借鉴了WeWork的概念,比如共享工区,装修设计的风格,其实都是从WeWork起源的,我们改变和引领了这个行业。

第二,业主跟WeWork合作的意愿性明显增强,而且不是只把我们当做租户,而是当做运营服务商。今天越来越多的地产商希望留住客户,留客户就要做服务,做服务就是做运营,做运营这件事情本身对传统的开发商有一定难度。

就传统商业地产市场而言,大量的楼宇,几十万方投入市场,开发商一般是围绕大面积的客户去做,租约以年为单位,压力比较大。但是WeWork的服务不一样,面向的群体比较广泛,我们是每个单子凑起来的,一个人、五个人、十个人一直到上千人,这个过程中我们一直会提供这种服务。所以WeWork服务过程本身实际上是靠经济化的运营和规模化的扩张来去支持,这个传统的开发商难以达到的,但是客户又需要。

第三,传统的楼宇是刚性的,楼层数和面积是固定的,对于开发商来说不好切割,而WeWork可以做到弹性,用户随时扩张和缩减的时候就可以来WeWork,可以发现,目前还没有一家公司像我们一样在12个城市、有近100个location(社区),会员愿意用、喜欢用我们,因为北京、上海、深圳都有设置,而且会员政策一致,因此我们的蓄客能力很强,又保证了客户品质,这使我们与业主之间形成了最好的一种互补。

从这三个角度来说,都是房地产行业发生变化之后,WeWork对它弹性的赋能,对空间设计,新办公的方式,以及对优质客户的蓄客,这些都是传统地产开发商经历周期之后比较好的合作。

观点新媒体:WeWork客户的需求体现在哪些方面?中国北区与南区的需求差异有哪些?

全斌:第一品牌是有要求的,有了WeWork,其实很多本地开发商觉得品质上升了。第二就是收益。第三就是客户的构成。第四是运营,我们的体验。第五是规模网络,客户都希望有。

差异来讲,比如北京市场是个业主市场,南方市场是租户市场,是完全两个不同的市场。因为北京是供小于需,一出就没,所以业主不大紧张,但更属于存量市场。第二,北京大量楼宇的业主是是国企和央企,或者是险资,不是纯市场化的市场。深圳不一样,有些个人就是业主、小业主,部分楼宇也有切割散售情况。一方面楼宇收益回报率快,但是未来可能出现管理不规范、无法管控等风险,比如不好回收,目前很多城市已经出现了这种情况了。

所以基于这种情况,南区市场还是有很大挑战的。但是南方市场楼宇投放量比较大,品质也比较好,包括精细度、科技感等等,无论住宅还是商业。竞争也比较激烈,楼太多容易挑花眼,什么时候能住满,未来租金走势是怎样的,未来还需要观察,这就是南北方巨大的差异。WeWork进入南区虽然已经有了一段时间,但还是一个长期的事,我们要坚持做长期正确的事情。

观点新媒体:WeWork有对应的解决方案么?

全斌:第一,因为我们还是有一些经验,所以选址上要尽量看得准。第二,从布局上来说,为什么更希望轻的模式,以轻资产为主,选择管理合作的模式去弄,我们要与业主一起合作才能共赢,风险也可以互相分担。所以在南区,我们肯定希望快速扩张,但也希望更多的管理模式,合作模式的方式去扩张,这样更稳健。

观点新媒体:WeWork与业主的合作方式大概有哪几种?

全斌:WeWork很灵活,各种方式都有。比如说业主投装修,投租金,我们分利润或者分收入这种就可以。或者我们纯做运营输出也可以,然后他投一部分也都行,都可以谈。我们最理想的方式是,业主出装补,出装修出租金,我们带着品牌来,带着管理团队来运营,运营之后收品牌费、管理费,之后利润和收入再分成,目前大概都是这样,未来也是。

我们对业主的选择,主要看资产,像连锁的大品牌我们肯定欢迎,因为点多、楼品好,但很多小业主的资产也很好、很有趣,我们拿到后改造完就焕发青春了,双方互补。但是我们签约也有要求,合规很重要,对租户也有保证。

观点新媒体:刚才也谈到深圳的写字楼供应量很大,依托于此的共享办公品牌也很多,WeWork进入市场的最大优势是什么?

全斌:我觉得(共享办公)品牌是稀缺的。因为品牌背后是价值观、使命文化和产品标准都是不同的。WeWork的品牌给人的感受是洋气、活力,关注企业的成长性,而且我们已有近100个社区,规模效应显现,因此我们在品牌上的领先度、独特性上比较有优势。

对于业主来说,我们与品牌业主优势互补的特点也更加突出。从未来远景来说,WeWork未来可以看做评估写字楼品质的一个标准,例如一个大楼里有没有WeWork,从运营角度、体验角度好比一个认证,最好的认证就是“我们有WeWork”。另一方面,我们也有选址标准,选择一个写字楼也是合格地符合了我们的标准,这是个双向选择。

基本上只要听过“联合办公”四个字肯定就首先跳入脑海的就是“WeWork”,就跟人说连锁咖啡,就是星巴克一样,乐园就是迪士尼,一样的概念。

观点新媒体:WeWork品牌自信背后的底气来自于哪里?

全斌:第一,从盈利性先讲,从2021年1月份我们在北京就开始盈利了,到现在持续盈利,我们也是这个赛道最早盈利的,也是一直能盈利的,这是为什么我做完北区做南区,也是一样的。南区现在基本上接近90%的出租率,10%的空置率,这个数字也很高了,所以盈利的基础已经出来了。

第二,从产品上,我们是最早设计这个概念的企业,是这个行业的先行者,所以我们可能一直在被模仿,从未被超越。这个就是我们的底气,我们保持领先性,在设计上,在空间上。

第三,更重要的是运营。社区这个概念是WeWork带到中国的,传统的社区大家都认为小区、住宅。我们的community的概念,就是在西方的community,是大家在一起,有点像社群的概念,线下社群的概念,大家一些志同道合的人在一起工作生活。WeWork就是让这些优秀的企业在一起办公,大家之前互相交流,能够感受到创业的氛围,大公司在里面找到最开始的激情,就是在我们这里。运营背后更多的是每天的标准化,我们的标准化、结构化、数字化,靠系统驱动,到每天daily的工作,社区怎么办,销售怎么带参观,去达成交易,保洁应该怎么去履行自己的工作职责和岗位,这些都是标准,每个公司都有自己的手册,这种手册就是基于我们每天对于产品的洞察和思考。

WeWork品牌进入中国,已有5年积累的经验,近100个社区,不只是空间做出来,运营能力是关键。

观点新媒体:我们很开心看到像WeWork这样的共享办公品牌进入深圳、进入大湾区。近期,粤港澳大湾区政策、深圳前海政策、香港北部都会区等政策相继出台,共享办公行业在这些政策里面受益有多大?除此之外,大湾区市场吸引WeWork的因素有哪些?

全斌:大家都有机会享受大湾区的政策。对我们来说,第一,看好的是对人才的吸引,这一点很重要。深圳长期来看,政府营商环境应该是中国最好的城市,没有之一,所以我们是更看中这个。作为一个长生意,我们也努力争取享受这些政策红利。

另一方面,更主要还是对于政策方面的判断,我们也希望继续深耕深圳,所以我们也希望政府增加对我们的了解,市场对我们的了解。这也是我来接手深圳的原因,虽然时间不长,但希望让大家了解我们WeWork是谁,在做什么。

WeWork发力大湾区,第一看宏观方面,它的净流入,企业的构成,未来在实际上会员入住有保障了。(写字楼)供给多,我们的选择也多,所以两方具备了。第三方就是政府营商环境,三角就成立了,业主、政府、企业,当然加上我们本身也开始盈利,因此也更有底气。加上房地产行业的变化,WeWork选择个这时候扩张机会很多。

观点新媒体:有没有考虑到一些风险?

全斌:如果归纳为一句话就是不确定性。我们就只能在选择的时候尽量科学决策,尽量数字决策,尽量考虑的变量多一些,因素多一些。但是完全没风险的事就创不了业,也不可能扩张,总是要承担一定风险的。

我们看的是长期的发展,所以敢做这个决策,也可以承担这个风险。

观点新媒体:为了降低这种风险、这种不确定性,WeWork选址开社区的标准是什么?

全斌:一个比如业主的合作模式,这是第一位。第二是政府的支持,能拿的政策还是要拿的,至少可以帮助我们把有风险的时期渡过去。第三就是提前的一些蓄客准备、储备,得先了解客户需求,统计市场数据,需求达到能够支撑一个社区的规模、能支撑住我们的扩张就可以开了。目前,我们在南山区,福田区,罗湖区,后海,都是基于需求来的,肯定不是拍脑袋决策的。前海的市场我们还在看,目前还没有。

所以就是三点:业主的合作条件、政府的支持补贴政策、未来客户的需求。这三个结合起来就可以,再加上一部分愿意承担的风险就可以。

观点新媒体:WeWork在目标客户方面选择上有什么考量?

全斌:新消费、高科技、医疗大健康,其实行业上没有限制,更关注企业的成长性,成长性的企业是我们最需要的。

我们与其他人的区别,不仅会关心租户的构成,租金和出租面积,我们会向会员了解产品、股东、融资等等,对行业了解透彻,目的就是我们得抓得住的,就是我们吸引的。

观点新媒体:WeWork在大湾区是否有一些规划?您对WeWork在大湾区有着怎样的期待?

全斌:目前我们在整个南区,深圳有5个社区,广州有4个社区。我们在北方区,北京有20多个社区,在上海也接近40个社区,我觉得我们第一步是希望南方区看齐北方区,深圳与北京、上海,对我们来说是同样重要的城市,我们希望南区于数量上与北方区拉齐,争取深圳和广州各自体量不少于北京、上海规模,我们希望把深圳提升到北京和上海一样重要的战略地位。

但并不是说马上立刻就要做成,我觉得这不现实。时间表我们也并没有说特别激进,一定要一年开几个,因为现在我们无法那么准的判断形势,所以我们肯定希望快开,但是最终决策的时候肯定要谨慎。深圳的南山、福田、前海、后海、罗湖都在谈,目前已有合作在商务谈判中。

另外,我们会把上海和北京优质的东西带到深圳,深圳本身有特色的我们也会自己去挖掘和开发。也会考虑深圳一些城市更新和改造项目。

WeWork首先看好南区才会南下,我们也看好深圳的整体营商环境和科学构成,我们也相信这个城市的活力,我们认为它的年轻化程度非常高,特别符合WeWork的调性。如果单纯从数量上,刚才讲希望对齐北京和上海。从质量上希望在深圳落地的产品能够更有特色,也能彰显作为特区不一样的地方,所以可能在深圳,我们会多做一些产品的尝试,基于物业条件做一些标杆样板项目,这个是我们对南区的定位。

观点新媒体:您加入WeWork的这些年,对您个人来讲有没有什么改变?

全斌:我是中国区招的第一个区域总经理,是2018年9月进来的。当时WeWork还是美国人在直接管理,他们其实希望能够在中国落地做本土化,但他们并不知道怎么做本土化,所以当时来的时候希望能够把这个区域管理做起来。

就相当于自己在WeWork创业是一样的,因为没有人告诉你该怎么本土化,怎么当一个区域总经理,所以我觉得这个是最吸引我来的。我之前有自己的创业经历,在WeWork基本上是结合了我们的公司标准品牌,结合自己对市场的理解做到现在,所以一直是这样的状态。

随着去年9月挚信资本控股之后,WeWork中国实现真正的本土化。在新的掌舵人WeWork中国CEO葛丰带领下,实现进一步的扩张和发展,也对公司的未来更加充满信心。

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